導致零售企業經營挫折的五個案例
2005年上半年，來自零售行業的壞消息不斷傳來：整個行業被這種接踵而來的不確定性迷霧籠罩，下一步不知誰會踩上迷霧中的地雷陣？
當仔細沉下心來百度這些零售行業的新聞熱點時，依然能夠從里面讀出一些浮躁和盲動的味道來。眼下幾種論調依然存在：
1.本土零售企業打不過洋零售企業；
2.現代業態必將完全替代傳統業態；
3.規模是零售企業的唯一道路；
4.快速發展可以在競爭中勝出；
5.現代零售賣場的殺人武器就是低價；
在這些思維模式的引導下，零售業界中普遍流行的五種商業模式就順理成章了。
一、家誼超市
家誼是一個最普遍最典型的死亡游戲執行者，這個游戲的規則就是規模，其生存根基是建立在商業銀行的貸款與供應商貨款結算的周期上。規模的意義是降低成本，可是擴張的規模背后依然是支撐成本，這個成本是一個包括財務成本在內的全價值綜合成本，包括時間成本、溝通成本、管理成本、人力成本、匹配成本等等，降低規模的目的本身事實上卻是在增加成本。家誼事件具有普遍的意義。因為很多企業直到最后都不明白自己辛苦圈地怎么卻落得雞飛蛋打呢？
國內80%以上的零售企業的經營都是這樣的，就是單純依靠國家銀行貸款、占壓供應商貨款的而維持發展的資本運營模式，靠自由資金或者其他途徑獲得的資金比重很少，業內稱此模式為零成本擴張。家誼就是在單一的規模擴張的政策指引下，鋌而走險，利用月結60天或90天這種信用帳期，大量挪用供應商的貨款來實現高速擴張的目的。其實，這些老板或者企業的經營者們自己也說不清楚到底多少規模才是達到盈利的規模。
與國外動輒幾十上百億美元業績的零售企業來說，國內90%以上的零售企業至少在未來5年多時間內面臨的主要問題上如何生存的問題，而不是如何發展、擴張。
多少血的教訓已經說明：規模不但醫不了你的身更救不了你的命。
所有追求規模的企業都應該捫心自問：到什么時候我才能盈利？我的核心價值到底建立在什么基礎之上？
走還踉蹌就跟人家學著跑步不摔跤才怪。
二、東澤電器
作為廣東的地方電器賣場，東澤在市場競爭戰略上采取的是全競爭的戰略導向，導致其挫敗的主要原因是其錯誤的采取了正面競爭的思維模式。
在超市
物美進入視線是和和黃天兩個公司人員的協調成本，以及在此基礎上扯皮形成的時間成本；
3.后期各環節不斷優化的優化成本；
4.一旦這個環節穩定下來之后，其他環節包括流程、人員等等都馬上會感到匹配失衡的壓力，這意味著更大的成本；
企業里面的事情就如同拆毛衣一樣，開了個頭就沒完沒了，管理人員煩死，執行人員累死。
零售企業的整合與合作實質是一個多元價值認同的問題，這里面也存在一個價值匹配的程度，匹配度低了，哪怕戰略再漂亮，也不會真正解決問題。
（作者：英昂林）
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