定位：基于顧客心智的品牌差異化戰略
自1969年杰克特勞特提出定位以來，至今已經近40年了。然而，定位到底是什么呢？很多人和企業對于定位論并不清楚，市場上有那么多失敗的產品和平庸的企業，就可以證明這一點。其實，這就是你的機會。無論任何時候，誰能首先搞懂定位，誰就能在人生游戲中領先一步。
定位的定義
所謂定位，就是讓你的品牌在顧客大腦中占據一個有價值的位置。
這是阿爾里斯和杰克特勞特在《定位》一書中所下的定義。雖然它看起來很簡單，但要真正理解它，卻并不容易，你得首先跟你頭腦中原先根深蒂固的觀念作斗爭。事實上，如果人們能輕易改變頭腦中已有的觀念，也就不存在定位了。下面就讓我們看看其中的三個關鍵要點吧！
第一個要點：定位的對象是品牌
你的產品會給顧客多方面的體驗，但顧客最終把它們濃縮到你的名字里，然后存入自己的記憶里。名字就是一個錨，顧客關于你的一切聯想都靠它來拴住。大家知道，錨是確保船舶安全必不可少的設備，起著固定船、穩定船的作用，沒有錨或錨的質量不好、船錨斷裂，即便是航空母艦，遇到大風大浪也照樣翻船。在商業社會中，一個好名字就是幫助你抗擊風浪的錨具。
1995年蓋天力制藥推出白加黑，上市僅180天銷售額就突破1.6億元，被業內稱為白加黑震撼。但從1997年開始，白加黑因價格、渠道混亂迅速滑坡，到2000年銷售額僅為2300萬元，蓋天力也被東盛公司收購。2000年11月，白加黑借助PPA事件重新崛起，2001年的銷售額高達2.67億元，進入感冒藥市場前三強之列。白加黑為什么能夠起死回生？最重要的是它平中見奇的名字，既好記又形象地表達了品牌的定位與產品特性白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡得香，讓人聽一遍就記得住。市場調研顯示，白加黑的品牌知曉率穩居同類產品榜首。
從顧客心智的角度來說，名字本身就是第二個定位方法。事實上，不管你花了多少錢，起作用的只是名字而已。因此，定位論認為，營銷的核心就是打造品牌，而你最重要的營銷決策就是給產品取一個好名字。
然而，傳統營銷從來沒有真正理解這一點。
由于傳統營銷是從4P發展而來，產品而非品牌被作為營銷核心，產品概念被一再延伸，向顧客提供更高價值成為企業獲勝的關鍵。遺憾的是，更好的產品并不奏效，而追求顧客充分滿意的努力并沒有給企業帶來預期的利潤。
被譽為現代營銷教父的菲利普科特勒在其《營銷管理》（第12版）中對定位的定義是：定位就是對公司的供應品和形象進行設計，從而使其在目標顧客心目中占有一個獨特的位置的行動。表面上看起來這個定義有模有樣，但支撐它的理念仍然是產品信仰。這個微妙的差別導致的結果卻不能小看，科特勒在其被尊為營銷圣經的大部頭著作中雖然用兩章篇幅講品牌，但對品牌名稱卻只是作為品牌元素寫了寥寥數筆。這根本不足以應付當今品牌競爭的需要。
當今中國企業最缺少的就是品牌信仰，由此品牌的名字問題也被普遍忽視。不知有多少企業家、創業家有好的產品、好的創意，卻栽在了名字上。不信你到超市里看一看，算得上有一個好名字的商品有多少？從這一點上說，很多企業從一開始就不是在打造品牌，而只是在賣產品！
第二個要點：定位的地點是心智
市場經濟的本質是競爭。然而，很多人還不知道競爭的決勝地點在哪兒！按照傳統營銷的4P理論，競爭的決勝地點是渠道，于是我們看到深度分銷、終端制勝成為中國營銷最受寵的策略。現實卻表明，這種努力用錯了地方，因為決定產品、品牌命運的不是渠道，而是顧客的心智。
2003年，科龍推出低端品牌康拜恩，借助強大的分銷渠道，康拜恩冰箱、空調短期內銷量迅速增長，雙雙躍居行業第五名，引起不少專家驚呼。然而，2006年海信并購科龍后，卻放棄了這一品牌。為什么？很簡單，康拜恩擁有的只是過去的銷量和一個低價格，并不具有多大的心智價值。現在，這個品牌被格林柯爾授權給佛山康拜恩和中山康拜恩兩家公司使用，不僅無復往日風光，今后也不會有任何成就。
那要怎樣做才能贏得顧客心智呢？首選方法是做第一個進入顧客大腦的品牌。但很多品牌往往是第一個進入市場，卻并沒有成為顧客心理上的第一，這就給了后進品牌捷足先登的機會。比如在白加黑面世之前，中美上海施貴寶已于1994年推出了日夜百服嚀，可日夜百服嚀并沒有依靠其獨特的區隔進入消費者的認知，反而被白加黑搶占了這一定位，以致很多消費者誤以為日夜百服嚀是模仿白加黑。
從顧客心智的角度講，只有一種定位，就是品牌定位。所謂產品定位、渠道定位、公司定位之類的說法都是不靠譜的，顧客不可能把你的產品、渠道或公司放進大腦。很多人不明白這一點，以為可以憑借更好的產品、更有力的渠道、更大的公司規模來打造品牌。與此相反，品牌高手甚至不用生產產品、不用投資建工廠，也不必為分銷嘔心瀝血，他們把制造和分銷外包出去了，而只做最重要的事：在顧客心智中定位、定位、再定位！
像房地產業講究位置、位置、位置一樣，品牌定位的關鍵也是位置、位置、位置，只不過位置的地點是在顧客的大腦里罷了。位置，這就是定位的第三個要點。
第三個要點：定位的根本是位置
品牌如果在顧客心智中沒有占據一個穩固的位置，名字這個錨就鉤不住東西，就會出現走錨現象。船舶因走錨而在水上亂漂是非常危險的。在顧客大腦中占據一個有價值的位置，就相當于選擇了一個有利的錨位，能為你提供最佳的避風條件。
但是，與地理上的位置不同，人類大腦中的這個位置必須有一個名稱，不然就是不存在的。人類的記憶具有分類特征，即大腦會自動根據信息的屬性進行整理、歸類，并且這種功能會隨著年齡的增長而衰退。類別的名稱就是信息歸類的標簽，好比郵局的歸類箱，要是找不到適合郵件的格子，信就無法送達。很顯然，你要提高你的品牌信息對顧客大腦的送達率，莫過于讓這個位置直接與你的品牌名字掛鉤。因此，里斯和特勞特把有價值的位置進一步明確，發展成一詞占領大腦的理念，即：定位就是讓你的品牌在顧客大腦中占有一個字眼。如格蘭仕代表微波爐，喜之郎代表果凍，高露潔代表防蛀，云南白藥代表止血。
一個定位確立之后，只要它所代表的屬性對顧客還有足夠的價值，就應該保持不變。定位本質上是累積性的概念。把你的錢堆在一個位置上，你壘得越高，勢能就越強。
萬事皆變。要是有一天那個位置在顧客心智中的價值大大縮水了怎么辦？當然你就要重新定位。不過這時會有一個悖論：顧客心智一旦對你有了成見，就很難改變，大多數改變顧客觀念的營銷活動會以失敗告終，而你能夠從一個位置遷移到另一個位置，則說明原來你在那個位置上并沒有真正扎下根來。很明顯，解決這一矛盾的唯一辦法是啟用新品牌。
問題是人們很難拋棄一個取得過輝煌成功的舊名字。柯達是什么？膠卷。這讓柯達不管怎么努力向數字業務轉型，總是難以擺脫虧損的陰影。里斯和特勞特多次建議柯達推出新品牌，柯達不聽。太好了！要不是這些老牌廠商頑固不化，這個世界哪里會有新秀們表演的機會呢？
三株自常德事件后多次力圖復興卻都無疾而終，也是名字在作祟。史玉柱雖然舍不得拋棄巨人，但他把這個名字隱藏起來，跑到上海重新注冊了健特（GIANT，英文巨人的音譯）公司，通過打造腦白金而重新成為巨人。2001年三株內部曾就是否繼續使用三株品牌發生過一番爭論，一些人主張像史玉柱那樣曲線救國，但吳炳新說：其他可以商量，但三株這個牌子不能丟。并強調：三株和史玉柱不同，實力還在，資金還很雄厚，三株的知名度沒有問題，關鍵是美譽度有問題。問題就在這里，商戰的本質是認知之爭。你的成敗機會就在顧客的腦子里，如果顧客把你放在一個不利的位置上，你干嘛賴著不走呢？
對大多數企業來說，并不存在重新定位的問題。它們的品牌還根本談不上定位呢，雖然它們的營銷計劃里也許塞滿了定位這個字眼。為什么大家都知道定位很重要，可運用起來卻是如此地敷衍、隨意呢？骨子里，大多數人并沒有把定位當回事，他們認為戰略才是最重要的，營銷就是執行戰略，他們把N多的時間和金錢投在4P和激勵員工上，卻不愿意花一丁點努力搞懂定位到底是什么。如果知道戰略與定位其實是一件事，他們就不會被忽悠得忙于執行、把信送給加西亞了。看來，對于戰略，我們也得來一番正本清源。
什么是戰略
戰略這個詞被濫用的程度比定位有過之而無不及。其定義林林總總，其學派五花八門，而且大師們相互辯駁，令人無所適從。戰略這個在軍事領域清晰、明確的概念，在商業領域的應用竟然成為一種混沌、模糊的藝術。做企業，你不僅要應付競爭者的挑戰，還得承擔被高人糊弄的代價！
當然，這些高人未必不是認真的，只是他們欠缺對商業的洞徹、對營銷的理解，他們很少能像一個銷售員那樣對顧客、對競爭有著真切的感受。加拿大麥吉爾大學教授亨利明茨伯格目前世界上戰略管理領域大佬級的牛人在其代表作《戰略歷程》中，描述了10個戰略學派，真夠復雜的，不用說，你的求知努力所收獲的，對戰略的認識不是更清晰而是更混亂了。在定位學派中，明茨伯格介紹了孫子、克勞塞維茨和邁克爾波特，一個字也沒提到定位之父里斯和特勞特。這并不奇怪，英國人托尼格倫迪在《大師論戰略》這本書里介紹了40位大師，甚至有他自己，卻同樣沒有里斯和特勞特。大概在學者們看來，里斯和特勞特搞的是營銷，而他們搞的是戰略，戰略能從營銷里面學到的東西太少了。反過來，在另一個英國人所寫的《大師論營銷》一書中，邁克爾波特等戰略大師又現身了，似乎營銷要從戰略那里接受指導。戰略真的比營銷高一個層次嗎？
聽聽營銷大師萊維特是怎么說的吧：一個無可辯駁的真理，那就是沒有哪一項有效的公司戰略不是營銷導向的，不是最終要遵循下面這條永恒的規則：企業的目的就是創造和留住顧客。按照這種思想，沒有哪一項公司戰略從根本上說不是一項營銷戰略。
萊維特的這篇文章《市場營銷與企業的目的》發表于1977年。戰略大師們顯然對它不屑一顧，里斯和特勞特的一系列著作被忽視也是正常不過的事。
然而，沒有任何一位戰略大師能否認這一點：戰略的績效是由顧客決定的。且慢，有人會說戰略的績效是由執行決定的。這話聽起來有理，可它的前提是：假設戰略是英明的。事實上，差勁的戰略遠比糟糕的執行多得多，而且所有執行問題的根源往往出在戰略上。因為戰略能否取得成功，歸根結底在于顧客對你的品牌具有何種認知。如果你的品牌沒有在顧客的大腦里占據有利的位置，成為顧客在某一方面的優先選擇，那你所做的一切選擇和努力都會被證明是無效的，執行者會對無效的作為保持熱情嗎？反之，正確的戰略契合顧客的認知，很快就會得到市場的積極響應，執行者受到鼓舞，于是，成功帶來更多的成功。
因此，從顧客的角度來看，戰略實際上可以分為兩種：心智的戰略和非心智的戰略。得人心者得天下，建立在顧客心智基礎上的戰略就是打人民戰爭，得道多助，是成本最低、效率最高的企業經營方式。相反，脫離顧客心智的戰略，戰術上再怎么折騰，成功的希望也很渺茫，若有強勁對手就更加不妙了。
格蘭仕于2000年進軍空調業，想將空調也做成世界第一，而且其空調品牌也叫格蘭仕，這與顧客心中的微波爐大王認知明顯不符，其在消費者的心智中沒有基礎，格蘭仕空調只好平淡地生存著，難以取得大的進步。
管理大師德魯克曾經說過：關于企業的目的，只有一個正確而有效的定義：創造顧客。顧客決定了企業是什么，那么，關于企業戰略，事實上也只有一個正確而有效的定義：心智定位。如果說確實存在非心智的戰略的話，那它也應該是從心智的戰略中派生出來的。比如并購戰略，什么樣的并購是有效的呢？有助于加強你在消費者心智中的認知的并購，也就是并購你的競爭對手，才是有效的并購。而多元化的并購，大都以失敗告終。
我們來看看特勞特對戰略的定義：戰略就是讓你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力。對受眾而言，就是鮮明地建立品牌。這里的戰略一詞可以直接換成定位。也就是說，戰略的作用與目的，就是樹立或加強你的品牌在消費者心智中的定位而已。你若對定位有真知灼見，也就不會在戰略上犯錯了。
定位是競爭性的概念。一個有價值的位置，如果已經被別的品牌牢牢占據，那么這個位置對你而言就是不存在的，別再在這個位置上浪費你的金錢，你應該另外找個空子，重新打造你的品牌。要是你的老板一意孤行呢？傳統戰略會說，讓我們做規劃吧；戰略規劃做好了，傳統營銷會說，讓我們看看怎樣執行吧。定位論卻會從一開始就說，NO，此路不通！科學的基本特征是形成其領域內獨特的原理和一定條件下的預見性。定位論無疑使營銷向成為科學邁進了一大步。
定位是戰略的起點，也是戰略的終點。它的本質是差異化。同質化的戰略其實等于沒有戰略，它把勝利的希望寄托在戰術比對手更優秀上。而差異化的戰略本身就是有效的戰術，它以差異化的角度打入顧客大腦，占據一個制高點，它能使小公司在與大公司實力極不對稱的較量中，巧借顧客之力而以弱勝強。這就是定位戰爭與傳統營銷戰爭的區別所在，也是戰略這種比戰術更高級的競爭思維出現的根本目的。
趕緊檢視你的戰略和定位吧，世界總是把最好的位置送給最先覺醒的人！
（本文作者于2007年12月推出全球第一部定位論集大成之作《重新認識定位》，首次提出美國營銷大師阿爾里斯和杰克特勞特創立的定位論是在以科特勒為代表的傳統營銷體系之外、獨立發展出來的新一代營銷學）
（來源：新營銷 作者：侯夫）
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