2011年8月17日星期三

日本7

日本7

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今年，7—11連鎖便利店從陷入困境的超市巨人Daiei集團那里，搶得了日本最大零售企業的寶座。與Daiei集團及許多其他日本零售企業不同的是，7—11公司已經戰勝了經濟停滯和不斷加劇的通貨緊縮帶來的惡劣影響。2000年，它的銷售額增長了4％，利潤增長15％，稅前利潤幾乎是日本排名第二的零售企業Fast Retailing的兩倍.

　　7—11公司取得如此驕人的成績應當歸功于其謹慎的管理。其他的日本便利店，如第二大使利店Lawson、第三大便利店FamilyMart,在過去10年中就在盲目擴張。最近，它們不得不紛紛宣布要關閉上百家分店。繼去年零售業巨人sOGO關張后、最近又傳出日本第四大連鎖店的關門聲。7—11公司的主席Toshifumi Sumki一直強調：如果任何—家新店的銷售額明顯下滑，他就停止經營該店。他的謹慎態度還反映在公司的財務狀況上、7—11公司基本上無負債。

　　不過，穩健經營并不是7—11公司取得成功的唯一原因。該連鎖企業的另一個特長是他們熟練使用電子技術的能力。它在使用許多新技術方面都是先鋒，甚至早在互聯網大潮到來之前就已經開始使用互聯網技術了。

　　不過，7—11公司的E戰略主要是圍繞專有技術系統建立的。許多時候，7—11公司只是使用互聯網與顧客取得聯系。在日本很少有企業認同他們這種使用電子通訊系統的方式。

　　7—11公司成立于1937午。20世紀80年代中期已經使用能夠監控顧客購買行為的Pos系統，取代了老式的現金出納機。截至1992年，公司已經對其信息技術系統徹底更新了4次。

　　最大的一次系統更新發生在1995年。事后看來，這次系統更新的時機選得并不好：當時，互聯網大潮開始席卷美國但并沒有對日本產生什么影響。因此，7—11公司安裝的新系統盡管是基于當時最先進的專有技術，但幾乎沒有受到互聯網開放架構的影響。


　　便利的內部網絡

　　不過，不論是過去還是將來只依賴互聯網這一項技術，是不可能建立起滿足7—11公司復雜需要的信息系統的。7—11公司要求有一個使用方便的有圖片和聲音的多媒體系統，因為便利店的許多員工是兼職員工，他們幾乎沒有什么計算機技能。7—11公司還要求這個系統在出現錯誤時能自動修復。

　　7—11公司連鎖系統需要的信息系統是一個可以迅速傳遞訂單、想法和反饋意見的網絡，它要求供應鏈上的所有企業都能使用這個共同的系統。它期望這個系統便于升級，使企業可以充分享受技術優勢，而且至少能運行15年。

　　這樣能密切聯系供應商、商店、員工和銀行的系統，對許多零售企業來說，甚至在互聯網技術已經降低了系統建設成本和復雜程度的今天仍然是個夢想。更讓人氣餒的是，7－11公司的系統還必須要為遍及日本全國的6000家商店(如今，已經增加到85００家，而且仍在繼續增加)服務.

　　分析完畢。這就使7—11公司可以更快地分辨出哪些商品或包裝吸引顧客。“7—11的銷售和產品開發的能力是令人生畏的。它感受新趨勢并研制出高質量產品的能力，遠遠高出其他的制造商。”現在7—11公司正利用這些技能來增加有更高利潤的自有品牌產品的開發。

　　第三，技術可以幫助預測每年的市場趨勢。顧客越來越善變，產品生命周期縮短了，盒裝午飯、飯團和三明治幾乎構成了一家便利店一日銷售額的—半，但這種潮流持續的時間卻非常短。7—11公司宣稱它可以與潮流保持同步的部分原因在于它堅持關心天氣的變化。來自數百個私人氣象中心的報告，每天5次到達所有的商店、每一個中心覆蓋20公里半徑內的地區，這在日本是非常有用的,因為相距40公里遠的小鎮，氣溫能夠相差5℃。每份報告都會將今天與昨天的氣溫進行比較。

　　最后，7—11公司的電子投資提高了公司供應鏈的效率。訂單流動加快了，早上10點訂貨，下午4點取貨，訂單的電子處理過程不超過7分鐘。這些貨物被送往專為電子商務軟件包，以批量購買辦公設備和員工保險等服務。

　　一個大問題在于，7—11公司能否將互聯網與其他的經營活動整合在一起。過去,它在使用技術方面的做法極為明智。1987年安裝了條形碼識別系統后、7—11公司把它的商店變成了支付公用品(水、電煤氣等)賬單的地方。差不多15年后、這一改變(只需要在軟件系統方面增加很少的投資)使7—11公司在這個巨大的市場上占有3％的份額,而在這個市場的競爭對手中包括了銀行和郵局。

　　現在，公司正在通過將商店改造為網絡購買的付賬取貨點而增加其客流量。在—個消費者對在互聯網上使用信用卡心存疑慮，更愿意在商店支付現金的國家來說，這是—個聰明的舉動。確實,就像7—11公司所說的,大約75％的網上購物者，是從現實的由磚瓦構成的商店里提貨付款的。7—11商店每日銷售額大約比它最大的競爭對手要高出50%。不過，它最新的一個項目能否成功、還有待于進一步觀察。它的網站7Dream．com在去年7月開通、網站的合作企業有另外7家,其中包括NEC公司和Nomura研究所。該網站提供范圍極為廣泛的商品和服務，包括書籍、ＣD、音樂會門票和旅游服務。分析師杰柯布斯認為，該網站缺乏重點也許會傷害它建立起網絡平臺的能力。7—11公司已經宣布將斥巨資用于7Dream.com的內容建設，這就意味著本財年的稅前利潤不會有顯著的增加。

　　運營在線業務時，7—1I公司和其他企業一樣遇到了很多困難：大量成本支出、很少顧客光顧。對于便利店和其他行業的企業來說，把互聯網作為管理工具時、才能帶來實實在在的成本節約。它已經知道如何運用電子終端設備來取代紙張：在過去10年里．由于成為一個無紙辦公的企業，它每年可以節約3億日元。現在它想節約更多的費用開支。

　　為了做到達一點、7—１１公司必須面對兩個更大的疑問。首先，它能將互聯網與其精巧的專有技術系統整合在一起嗎?7—11公司的經理們認為，他們可以做到這點。確實，他們宣稱在系統設計時曾考慮到這樣潛在的靈活性，但一項設計有15年生命周期的投資在看待互聯網的優勢時，也許會有很大的心理障礙。

　　第二，7—11公司愿意使用技術來削減成本嗎?公司和其他企業一樣認為，人力資源將因技術而得到增加。人力資源將成為企業的核心、與許多日本公司—樣、7—11公司堅持不使用技術來降低人員的費用，它們使用技術的目的是提高服務，而不是削減人員。然而、只有通過技術來擴大市場、或減少人員使用量，一家企業才能收問技術投資的成本。所隊7—11公司必須找到擴大市場的獨創性方法。否則，若非它就此止步，它的人力資本應比現在的更少。

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