大型工程業主方項目管理及其信息化的幾點思考
隨著我國經濟社會發展和基礎設施投資力度的加大，大型工程項目日益朝著大型化、綜合化、復雜化方向發展，與此同時，隨著投資體制改革以及建設項目管理體制改革的深化，業主的項目管理人員在不斷精簡，逐漸形成了“小業主，大項目”的格局。如何在人員有限，項目管理的難度和精度提高的情況下，將項目的各項指標控制在合理范圍內。這向業主的工程技術人員和管理人員提出了新的課題。信息化無疑為這一問題的解決提供了好的思路。運用信息技術對傳統的工程管理改造成為目前的研究熱點之一。下面是筆者結合自身在華中科技大學與武漢市軌道交通有限公司共同開發的“數字軌道交通工程總控支持系統(drtp-pcss)”項目中的實踐對大型項目業主方項目管理的幾點思考。
一、 信息源
大型工程項目的建設周期動輒幾年、十幾年甚至幾十年，參與單位可能成百上千，所涉及的技術工藝遠比中小型項目復雜得多，因此在建設過程中所產生的信息量十分驚人。如果沒有有效得信息分類和組織，項目業主勢必“淹沒”在信息得海洋中，一方面造成無效的信息“超載”，另一方面又造成了有效信息的“短缺”，從而嚴重影響項目的順利實施。
從某種程度上講業主只是項目的組織者和環境提供者，大量的具體實施工作是由各個承包商完成的。因此業主要了解工程實際情況就必須打通和各承包商的信息通道，采集到工程項目進展的實時信息。但是由于涉及承包商單位自身的利益關系，因而從承包商單位來的進度實時信息需要有一個驗核機制。一方面業主方會不定期的對工程進行檢查，但由于業主人員少，且工程地理分布廣，因此這種信息源很難形成穩定的信息流。另一方面我們可以利用監理單位的對進度的實時跟蹤信息對承包商信息進行核實，同時我們也加強了對監理的監控。
大型工程建設常常會針對項目設置一個專門的建設公司或類似于公司的實體，這種面向項目的實體內部各部門的工作信息都和項目密切相關。因此這也是項目信息重要來源之一。在“數字軌道交通工程總控支持系統(drtp-pcss)”我們的各期計劃編制就分兩大塊：1、基于工程總計劃的實體計劃。2、基于各部門本期工作的非實體計劃。這樣就兼顧了工程信息和企業內部工作信息。
除了以上兩者之外，工程中常常還需要一些外部信息如上級單位信息、行業動態信息、規范法規信息、自然條件信息、政治經濟環境信息等等。這些信息有時會對工程項目的進展產生重大影響，有時甚至是決定性的影響。但是由于這類信息常常帶有很大的隨機性和不確定性，因此我們對其中一些常規的、可以結構化的部分進行了集成。如在drtp－pcss中就內嵌了武漢市氣象局提供的長短期天氣預報使得公司各部門對進度可能情況做到事前準備。
二、管理層次
1、項目管理的層次構成
一個企業內部組織分工常常分為負責戰略規劃的上層、負責戰術計劃的中層和負責執行實施的基層。但是在項目型的公司中，作為最底層的各部門職員的任務都是擬定部門計劃以及檢查、控制、評價本系統對應各類承包商的工作執行情況。由此我們可以認為在大型工程中業主的角色是戰略決策層和戰術計劃層，執行實施層是通過合同為紐帶連接起來的各個承包商，其關系如圖（一）所示。因此在業主方各部門集成相應的各承包商信息，決策層綜合集成各部門信息。這點在計
一般企業組織層次圖 面向特定項目企業組織層次圖
圖（一）
劃編制和跟蹤中體現得尤為明顯，在圖（二）中就是一個計劃編制及跟蹤分層次管理并向上匯總的示意圖。這樣公司決策層可以著重各專業及其里程碑事件的管理控制，各部門著重本部門專業內的各標段的管理控制，各承包商著重于本承包標段的實施計劃。這樣去掉大量冗余信息保持了信息的針對性，又兼顧各層信息的一致性和實時更新。另外，由于公司決策層的極端重要性和其需求信息的高度綜合性，這一層的信息系統要和業務層系統區分開來。在“數字軌道交通工程總控支持系統(drtp-pcss)”我們就專門為公司決策層開發了項目總控系統，提取、綜合、分析各業務系統的信息。
圖（二）
三、滾動計劃及其跟蹤的滾動周期
滾動計劃是我國工程領域常見的一種做法。通常是按照一定的周期進行計劃的編制、跟蹤和總計劃的調整。一般企業的計劃周期分為月、周，有的甚至細化到日。周期的長短并沒有好壞之分，一般來說，周期越小，反饋時間越短，信息量越大，管理精度也就越高，但同時管理的工作量也會加大，管理成本增加，各部門工作節奏加快。
影響確定計劃滾動周期主要有以下因素：1、工作的性質。一般而言，距離市場或者生產一線越近，其周期越短；反之，則長。2、管理的水平。管理水平高的企業滾動周期常常短些。3、管理的組織結構。扁平化組織由于管理跨度大，需要經常進行信息交流和溝通，因此滾動管理周期也短些。作為大型工程的業主方，常常需要來自承包商的信息來進行決策判斷，因此計劃及跟蹤的滾動周期應該跟承包商相等或長些。另外，業主方項目管理公司常常采用職能型組織結構，管理跨度不大，滾動管理周期適宜用月或周。
在一些特殊情況下如工程趕工、對關鍵復雜工序的嚴密控制，有可能會縮短計劃及跟蹤的滾動周期。例如平時以月計劃和跟蹤進行管理，趕工時按周制訂執行計劃并進行反饋。那么這就需要我們的信息系統體現柔性的管理。在“數字軌道交通工程總控支持系統(drtp-pcss)”我們設置了周計劃、月計劃用戶自選機制，滿足業主平時及緊急情況下的管理需要。
四、授權及其管理
大型工程項目的成功建設需要借助大量的外部智力資源，如社會監理、招標代理、項目咨詢公司、專業項目管理公司等等，這些專業機構常常代表業主實施對項目的管理。如何對待這些中介機構的工作，這里常常有兩個誤區：有的業主認為有合同約束，就放任不管，對其工作不聞不問；有的業主雖然請了“外腦”進行協助管理，但對他們缺乏信任，因此，事無巨細，都要自己過問甚至核查，這樣做一則使業主自己疲于應付，另一方面也束縛了“外腦”的手腳，使其成為業主的傳聲筒，甚至是拷貝，無法充分發揮其作用。
我們的做法是“大處著手，小處著眼”。所謂“大處”是指相應部分的總目標（成果），階段目標（成果），這是我們要重點把握的，一旦發生改變就要采取措施。至于具體的實施，我們一開始就要求各代理單位提交詳細的實施計劃及風險分析，使其成為對應部門計劃的子計劃。這樣就可以看到其具體實施過程也就是“小處著眼”。
五、結束語
作為項目金字塔上端的少數，業主理所當然的是項目建設的指揮者、組織者，協調者。要管理好大型工程項目，業主應運用信息化的手段廣泛采集各參與單位的信息并促進相關單位之間的信息交流，圍繞著項目建設這個中心通過信息技術組建虛擬組織，以相同或相近的節奏運轉，實現項目的成功建設和各方利益的“多贏”效應。
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